重资产经营的物流企业，如何扭亏为盈？

【导语】物流行业里，重资产物流企业本是货物流通的基石，却因市场竞争、技术迭代和需求多元，陷入成本高、效率低、响应慢的困局，“少亏就是赚”成无奈现实。面对此，重资产物流企业如何破局？增加营收“做大分子”，降低成本“做小分母”，或是转型升级的必由之路。

在物流行业，重资产物流企业作为行业的重要支柱，承载着货物流通的基石任务。

然而，随着市场竞争加剧、技术迭代加速以及消费者需求日益多元化，重资产经营模式下的物流企业面临着前所未有的挑战：成本高昂、资产利用效率低、响应速度慢等问题成为制(zhì)约(yuē)其(qí)发(fā)展的瓶颈。

在此背景下，物流企业不得不面对“少亏就是赚”的无奈现实，部分企业已经陷入了恶性循环中，必须寻求破局之道，才能实现转型升级与重生。

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重资产困局：少亏就是赚

前段时间跟外运的前同事交流，这几年他在山东的一家民营物流企业负责市场开发工作，生意做得风生水起，聊天中，他提到了一个新的词汇——穿越地平线(xiàn)，让(ràng)我(wǒ)很(hěn)是(shì)震惊。

什么是穿越地平线呢？

就是以前物流企业向甲方报价，本着一个原则——可以少挣，但是不能亏钱。可是现如今，对于重资产经营的物流企业而言，已经由不得你继续在单一项目上实现盈亏平衡了，有些业务在重新投标时直接穿越地平线，也就是低于盈亏平衡点，亏钱也要干。

估计很多朋友都无法理解，亏钱的买卖干它还有啥意义？对于重资产经营的物流企业而言，意义非凡。

如果重新投标时，上一个合同期承接的物流业务没有中标，短时间又没有新的业务签约进来，意味着曾经在这个业务上投入的资产将会在接下来的一段时间内面临资源闲置，各种固定资产的折旧费用，直接就会“偷走了”企业过去几个月辛苦经营获得的利润。

那简直就是要了物流企业的命！

除了成本高企之外，庞大的资产规模使得企业在面对市场变化时，调整策略的速度相对较慢。无论是增加运力还是调整物流网络，都需要经过复杂的决策过程和较长的实施周期，难以迅速响应市场需求。

另外，部分重资产物流企业在数字化转型方面进展缓慢，未能充分利用大数据、云计算、物联网等先进技术优化运营流程、提升效率。技术应用的滞后，限制了企业的创新能力和服务质量。

重资(zī)产(chǎn)经(jīng)营(yíng)下(xià)的物流企业，该如何破局，实现扭亏为盈？从控制固定成本的角度，可以从两个方面入手，即：做大分子，做小分母（参考公式：固定资产周转率 = 营业收入 / 平均固定资产净值）。

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做大分子：增加营业收入

做大分子，是增加营业收入，提高规模效益，从而降低固定成本的分摊。

 2.1 老客户的深度开发

依托现有运营业务中的合作关系，以及建立起来的信任度，深度开发物流业务，包括但不限于，异地的同类型业务，本地业务在其供应链上下游的延伸业务。

比如，物流企业在本地承接了客户外包的仓储业务，如果客户在其他城市有仓储业务的需求，可以对接；

如果客户在本地还有其他的配送业务，或者工厂到仓库的调拨运输、仓库到仓库的调拨运输，乃至是工厂的厂内物流业务，上游的VMI业务等，都是非常好的市场拓展机会。

 2.2 新客户的业务开发

依托在业务经营中打造出来的核心竞争力，对市场进行细致分析，识别出具有潜力且与企业优势相匹配的细分领域。

这个领域应具有明确的需求特点、客户画像和市场规模，以便企业能够集中资源进行精准营销和市场拓展。

比如，物流企业现在所服务的客户主要聚焦在日化快速消费品领域，那么，可以在接下来筛选出来细分领域内的其他潜在客户，分析其具体需求、偏好和痛点，打磨出来一套共性为主、个性化为辅的方案数据库。

 2.3 关注那些新兴客户

物流企业除了去拓展自身熟悉的领域的客户之外，还要打开视野，关注整个社会的动态，包括：制造业的动态、消费趋势等。

那些新兴领域的客户，虽然企业在发展过程中存在很多的不确定性，但是一旦抓住机会，物流企业的生意有可能从此跟着甲方一飞冲天。

比如，当年大家都还没看懂新能源车未来如何发展时，有部分物流企业已经开始在为新能源车企提供小规模的物流服务了；比如，零食食品的销售逐渐从超市淡出转为平台化运营，有部分物流企业从本地仓服务开始，伴随着零售食品企业的成长，在全国多点绽放。

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做小分母：减少固定资产

对于重资产经营的物流企业而言，如果面临收入增长缓慢的挑战，则需要灵活调整策略，包括优化内部运营、调整资产结构以降低成本并提高效率。

 3.1 优(yōu)化(huà)内(nèi)部(bù)运(yùn)营(yíng)成(chéng)本(běn)

仓(cāng)储(chǔ)业(yè)务(wu)中(zhōng)，定(dìng)期(qī)对(duì)仓(cāng)库(kù)布(bù)局(jú)进(jìn)行(xíng)优(yōu)化(huà)，提(tí)高(gāo)仓(cāng)库(kù)的(de)面(miàn)积(jī)利(lì)用(yòng)率(lǜ)，定(dìng)期(qī)优(yōu)化(huà)作(zuò)业(yè)流(liú)程(chéng)，提升作业效率，减少用工数量。

运输业务中，整合运输资源，如车辆、人员等，减少资源的浪费，提高运输效率。建立紧密的合作伙伴关系，实现运输资源的共享和协同。

实行全面、精细化的成本管控，对物流服务的各项费用进行精细化管理，提高固定资产的利用率，确保成本效益最大化。

 3.2 关停并转低效资产

对企业现有的资产进行全面评估，识别出低效或闲置的仓库、车辆等固定资产，考虑进行处置或转型。

对于长期亏损（非战略合作客户）或市场前景不佳的业务，可以考虑提前或者到期解约，以减轻财务负担。

探索资产轻量化策略，如采用租赁而非购买的方式获取仓库和运输车辆，减少固定资产投资。将公司名下的货车卖(mài)给(gěi)公(gōng)司(sī)的(de)个(gè)体(tǐ)车(chē)司(sī)机(jī)，让(ràng)司(sī)机(jī)再(zài)以(yǐ)合(hé)作(zuò)的(de)形(xíng)式(shì)承(chéng)接(jiē)公(gōng)司(sī)的(de)运(yùn)输(shū)业(yè)务(wu)。

 3.3 减(jiǎn)少(shǎo)固(gù)定资产投资

在未来投资计划中，优先考虑轻资产模式，如通过技术升级和服务创新来提升竞争力，而非过度依赖固定资产投资。

加强对新技术的关注和投入，如(rú)物(wù)联(lián)网(wǎng)、区(qū)块(kuài)链(liàn)等(děng)，以(yǐ)提(tí)高(gāo)物(wù)流(liú)透(tòu)明(míng)度(dù)、安全性和效率，同时减少对传统固定资产的依赖。

写在最后

在物流行业，重资产企业面临成本高企和效率挑战！

通过深度开发(fā)老(lǎo)客(kè)户(hù)、拓(tà)展(zhǎn)新(xīn)市(shì)场(chǎng)、关注(zhù)新(xīn)兴(xìng)领(lǐng)域来(lái)增(zēng)加(jiā)营(yíng)业(yè)收(shōu)入(rù)，同(tóng)时(shí)优(yōu)化(huà)运(yùn)营(yíng)、处(chù)置(zhì)低(dī)效(xiào)资(zī)产(chǎn)、减(jiǎn)少(shǎo)固(gù)定(dìng)资(zī)产(chǎn)投(tóu)资(zī)来(lái)降(jiàng)低(dī)成(chéng)本(běn)，实(shí)现(xiàn)规(guī)模(mó)效(xiào)益(yì)和(hé)成(chéng)本(běn)控制的双重提升。

这不仅是一场成本与收入的平衡游戏，更是物流企业转型升级的必由之路。

想要扭亏为盈，重资产经营的物流企业需在创新与效率上下功夫，穿越困境，迎接行业新篇章。