经典论文精讲：可持续供应链奠基之作《可持续供应链管理框架：迈向新理论》

【导语】在当下商业环境里，可持续发展已成为世界 500 强战略核心，然而 2008 年前多数企业仅将“绿色”“社会责任”视为外围修饰。2008 年，亚利桑那州立大学两位教授提出《可持续供应链管理框架：迈向新理论》，确立可持续供应链管理为独立学术分支，给出定义、提出“三重底线”与“四大支柱”，还提出(chū)五(wǔ)大(dà)命(mìng)题(tí)。如(rú)今(jīn)，该(gāi)理(lǐ)论(lùn)不(bù)断(duàn)深化延展，可持续供应链已成综合性议题，在多方面发生显著转变 。

如今的商业环境中，可持续发展已成为世界500强的战略核心，90%以上的全球巨头发布了ESG报告，数百家跨国公司将供应链减碳与人权合规纳入董事会KPI。消费者不再只是买产品，而是用钱包为“价值观”投票；

而在2008年以前，大多数企业还只是把“绿色”与“社会责任”视作外围修饰：CSR部门挂在公关体系下，更多是为应对质疑或树立品牌形象。管理逻辑仍然是“利润最大化”，社会与环境被看作外部成本，缺乏与战略和财务的深度联结。

Craig R. Carter和Dale S. Rogers两位都是来自亚利桑那州立大学的供应链教授。他们在研究发现，在供应链管理领域关于可持续性的研究虽然存在，但都很碎片化，相关研究分散在环境物流、企业社会责任、安全等多个孤立的领域。

两位学者在2008年发表了《可持续供应链管理框架：迈向新理论》（A Framework of Sustainable Supply Chain Management ：Moving Toward New Theory），提供了一个全面、严谨且被学术界广泛接受的定义，将“三重底线”（TBL）与供应链管理实践相结合，整合并正式确立了可持续供应链管理（Sustainable Supply Chain Management, SSCM）成为一个独立的学术研究分支。

论文精读：定义、三重底线和四大支柱

Carter和Rogers首先为可持续供应链管理（SSCM）提供了一个全面而严谨的定义：

“在跨企业的关键业务流程中，通过战略性、透明化的整合与落实企业的社会、环境与经济目标，以此来提升单个企业及其供应链的长期经济绩效。”

这个定义，包含了本文最核心的“三重底线”（Triple Bottom Line, TBL）的核心理念，企业的经济、环境、社会三种价值创造都看作“不可缺的底线”，三重底线可以拆成三句话：

• 传统会计和企业绩效衡量体系只看财务利润。但在全球化与环境压力下，单一财务指标无法反映企业对社会和环境的外部性。

• 企业不只是对股东负责，而是要对环境和社会整体同样负责。

• 任何脱离了经济可行性考量的社会与环境倡议，都不能被视为真正的可持续，甚至从企业角度看可能是“不负责任的”        。

如果企业只是喊口号“我要兼顾三重底线”，往往会停留在CSR报告、营销宣传，不会自然落地。Carter和Rogers 发现，必须有一些具体的驱动因子，才能把 TBL 从“理念”转化为“实践”。于是他们接着提出了落地的四大支柱框架：

• 风险管理 (Risk Management):  把环境/社会风险纳入企业整体风险框架（如声誉危机、法规风险、供应中断）。确保经济目标与环境/社会目标不冲突，甚至互相增强。

• 透明度 (Transparency): 让(ràng)供(gōng)应链可视化，利益相关方能够监督，减少信息不对称。强化社会/环境维度的可信度，同时降低不确定性风险。

• 战略 (Strategy): 把可持续目标嵌入企业战略与价值链，而不是孤立CSR项目。让环境/社会投入转化为长期经济优势。

• 文化 (Culture): 打造公平、关怀、责任的文化氛围，推动员工和供应商真正落地TBL实践。内化社会与环境目标，避免“表面合规”。

四大支柱的提出，将可持续性的讨论从一种被动的合规或运营效率活动（如减少浪费），提升到了企业长期竞争战略的核心层面。它意味着企业不能简单地“做”可持续性项目，而必须在战略和文化层面“成为”一个可持续的组织。这种前瞻性的立场，与当时普遍存在的被动、法规驱动的环境管理观念形成了鲜明对比。

学术发展：五大命题和后续研究跟踪

Carter和Rogers的论文之所以具有强大的学术生命力，还在于其提出的五个核心研究命题，这些命题都是基于三重底线的核心理念，通过巧妙的综合，将来自社会学、经济学、生物学和战略管理等不同领域的成熟理论工具，整合用于解释SSCM这一新兴而复杂的现象。

下面我们分别把这五个命题，和后续学者基于这些命题的一些核心研究，陈列出来，有兴趣的朋友可以继续跟踪：

命题一：企业如果把经济、社会和环境三重目标战略性地整合进供应链管理，其经济回报会优于只关注其中一维或两维的企业。

• Golicic & Smith (2013, J. Supply Chain Management)：元分析发现，供应链可持续实践总体与财务绩效正相关，且整合性比零散性更强。

• Rahi等人（2022）的研究发现，一个国家的制度质量（如法治水平、政府效率、腐败控制等）对企业的可持续绩效有着显著的正面影响。

命题二：在外部资源依赖度高、环境不确定性大的时候，企业会更倾向通过纵向协同（与供应商、客户深度合作）来实现可持续发展目标。

• Grimm, Hofstetter & Sarkis (2014, J. Business Ethics)：在风险高的行业（化工、制药）发现，企业更倾向与供应商纵向合作来实现绿色与社会目标。

• Foerstl et al. (2015, IJOPM)：供应链风险高时，可持续采购更依赖于供应商开发与纵向整合。

命题三：把社会和环境相关的资源与知识整合进供应链，会提升难以模仿性，从而形成长期竞争优势。

• Hart & Dowell (2011, AMJ综述）：从RBV角度确认“自然资源能力”是差异化来源。

• Yu, Chavez, Feng & Wiengarten (2014, IJOPM)：环境能力与运营能力结合，带来显著竞争优势。

命题四：在供应链中减少机会主义行为（提升社会维度，如公平交易、诚信合作），能降低成本并提升供应链效率。

• Wuttke, Blome & Henke (2013, JSCM)：在供应商金融合作中发现，信任与社会责任机制显著减少了机会主义，提高了交易效率。

• Parmigiani, Klassen & Russo (2011, JOM)：社会责任实践降低了监控成本，支持TCE逻辑。

命题五：能更有效适应自然资源枯竭和社会变迁（如多元化、人权要求）的企业，更能保持长期竞争优势。

• Pagell & Wu (2009, JOM)：案例研究表明，能适应资源稀缺与社会压力的企业（如循环利用、替代材料），往往表现出更强的长期韧性。

• Gold, Seuring & Beske (2010, J. Cleaner Production)：供应链在面对稀缺资源时，通过社会与环境适应机制提升了经济可持续性。

可持续发展供应链的发展脉络

现在，Carter & Rogers (2008) 的五大命题已经被不断深化与延展，今天的可持续供应链，已经成为一个跨学科、跨利益相关方、跨生态系统的综合性议题。

• 从战略理念到投资评价体系；ESG框架把TBL转化为具体、可度量的指标体系，与投资者决策紧密挂钩。推动学术界从“是否整合”转向研究“整合的深度、质量与财务回报的机制”。

• 从实体资源到声誉治理；早期纵向协同主要是保障关键原材料和供应的稳定性。现在更多是为了管理品牌声誉风险，防止因供应商的劳工或环境违规而引发危机。治理模式也演化为复杂性的工具组合：供应商审核、行为准则、能力建设等。

• 从静态资源到动态能力；从认为“整合社会和环境资源”带来不可模仿性，到引入动态能力观，强调企业真正难以模仿的是整合这些实践的过程与能力。对手可以模仿单一行动（如换包装），却难以复制跨部门、跨组织的协调与学习的体系。

• 从交易成本节约到声誉保险；研究发现透明度举措本身代价高昂，真正的回报来自于声誉与合法性的保护。换句话说，企业是在用额外的治理成本购买“声誉保险”，其收益比付出的成本价值更高。

• 从企业优化到系统协同；循环经济的兴起让适应不再是局部的，而是全链条：产品设计 → 生产 → 物流 → 消费 → 回收 → 再利用。研究也从单个企业的流程优转向整个商业生态系统的协同重构。