退货最头疼？用退货库存战略，跳出仓库管理看退货

【导语】退货，这一仓库管理的棘手难题，实则蕴含着更深远的战略意义。它不仅关乎客户体验与企业利润，还触及企业战略与跨部门流程。退货决策虽由企业制定，但执行与否却掌握在客户手中。面对退货，企业的首要任务是迅速响应客户需求，而非急于探究退货原因。同时，退货原因的分析至关重要，但不应因此忽视退货库存的及时处理。退货，已超越仓库管理的范畴，成为企业不可忽视的战略议题。

属于企业战略中，供应链执行部分的库存战略，可以细分为：定制库存战略、新品库存战略、长尾库存战略、客户服务战略、退货库存战略、投机库存战略。

本篇探讨退货库存战略。——在退货方面，回答两个问题：1、做什么，不做什么？2、如果做，怎么做？如果不做，如何应对（风险或损失）？

退货是仓库管理最头疼的事？

早几年，我曾写过一篇文章，核心观点是：退货是仓库管理最难的点，退货是导致库存不准确的主要原因之一。退货库存，是仓库库存不准的重灾区。

无独有偶，据说有一项针对仓管员的调查：除了日常入库、上架、发货、盘点作业，让仓库最头疼的事是什么？选项有单据不全、无单领料、流程不畅、退货、人手不够、仓库爆仓、库存不准等。

你猜对了，调查结果显示，让仓库最头疼的事是退货。对于退货较多较频繁的企业来说，退货是仓库人手不够、仓库爆仓、库存不准……的主要原因之一，或者，没有之一。

站在仓库管理的角度看退货，上述观点，好像没多大的问题。

近几年，我一直希望能够跳出供应链看供应链，我坚信，只有跳出供应链，才能让供应链产生更大的价值或真正的价值（为客户创造价值）。如何跳出供应链？我提到两点，一是从老板的角度看供应链，二是从财务的角度看供应链。从老板的角度，眼睛盯着客户；从财务的角度，眼睛盯着回报。

从这两个角度看，我们发现把退货定义为仓库管理最头疼的事，似乎有点走偏了方向。一来，仓库人手不够、仓库爆仓、库存不准等等，这些跟客户没半毛钱的关系；二来，让仓库的退货自生自灭，有没有算过回报？花大量时间和精力解决仓库的退货，有没有算过回报？

退货向外涉及到客户体验，向内影响企业利润；向上触达企业战略，向下涉及跨部门流程。在退货已经成为一种趋势的环境下，退货是个战略问题，必须跳出供应链，跳出仓库管理看退货。

注：本文所说的退货，不含退料（我们向供应商退货），退料可以参考本文的思路进行。

做什么，不做什么？

首先，退货可以上升为战略问题，但要不要退货，是客户说了算，而不是企业说了算。比如，“一经售出，概不退换”，大概念是脑袋进水了……

其次，退货的客户应对，大于退货的原因分析。比如，退货对客户造成多大的影响？退货后客户有得用吗？是否需要快速补货？如何快速补货？现有库存不足怎么办？等等。

也就是说，先快速的处理客户的退货，先满足客户的诉求（有时还可能会避免退货），再来分析为什么产生退货。处理客户退货的过程（流程），最好能让客户看得见（让客户可见、可控）。

很多人认为退货对公司不利，这其实是一个误区。有些时候，客户会根据企业的退货顺畅度来判断企业好坏，退货服务，有时也是竞争力。如果客户认为退货很容易，他们更有可能从公司购买产品，如果有良好的退货体验，他们更有可能成为回头客。

再次，退货的原因分析，大于退货库存的处理，但不要为了查清原因而将退货库存搁置。

（1）、为什么原因分析重要？因为，任何一次退货（售后）都是企业的一次成长机会，可以升级服务（销售），提升交付（供应链），迭代产品（研发）。——这似乎是一句鸡汤，看起来像人尽皆知的废话。但很可惜，知道归知道，我们很多企业还是一头栽进对退货库存的处理之中。升级服务、提升交付、迭代产品什么的，啥都没做。

（2）、为什么不要将退货库存搁置？很多时候，货物刚退回来时，经过挑选、检验合格后有部分是可以二次销售的（或直接他用）。但如果将其搁置，大概率这些退货库存会被遗忘在仓库的某个角落，慢慢地变成废品。——当然，重大质量、安全等原因的退货除外。

（3）、在退货原因分析的同时，退货库存快速处理。顺序是：先处理物（库存），再处理事，最后处理人。

最后，有时，退款不退货或许是最好的选择。比如，有些货物退回来，变形了，破损了，无法二次销售，残值还不够处理费用。

当然，哪些货退，哪些不退，需要依企业的价值主张和管理重心而定。比如某企业，只要是质量问题，不管成本多高，都要求退回工厂。

如果做，怎么做？如果不做，如何应对？

退货库存战略，做什么？不做什么？先满足客户的诉求，再退货原因分析，同时进行退货库存处理或考虑货要不要退回来。具体怎么做呢？

1、流程。

在退货成为趋势的今天，有些企业退货流程的地位却有点跟不上，甚至干脆没有正式的退货流程。退货和销售一样，都是直面客户，如果退货问题正困扰着你，很可能，你的退货流程没有销售流程同等的地位。

企业的情况各异，退货流程根据实际情况而制定。但提醒两点：（1）退货流程的起点是客户发出想要退货的信号，而不是填写了退货申请（或退货单）；（2）退货流程的终点是客户问题解决及预防，而不仅仅是退货库存处理。

2、方法。

首先，让顾客轻松退货。重说一遍，让顾客轻松退货，可以建立信任并显著影响客户忠诚度。所以，企业需要做的，真正站在客户的角度，简化退货流程，提升客户体验。如，一键退货，及时退款，免退货运费，为客户提供跟踪服务，选择专业的退货管理系统，自动化退货管理流程等。

其次，退货的原因分析。其实，如何分析不关键（分析方法特别多，有些很有效），数据来源很关键。可以使用基于客户反馈的《售后/退货信息收集表》（如上图所示）。注意，该表中，退货和售后原因，是跟踪、回访客户获取的，是客户直接反馈的原因（如，我就是不喜欢），而不是自己强行进行归类的原因（如，质量问题，物流问题等）。

再次，退款不退货的选择。介绍一个退货管理工具，“退货处理矩阵”（如(rú)下(xià)图(tú)所(suǒ)示(shì)）。客(kè)户(hù)提(tí)出(chū)退(tuì)货(huò)，货(huò)一(yī)定(dìng)要(yào)退(tuì)回(huí)到(dào)仓(cāng)库(kù)吗(ma)？我(wǒ)们(men)从(cóng)退(tuì)货(huò)收(shōu)益(yì)和(hé)如(rú)果(guǒ)不(bù)退(tuì)货(huò)产(chǎn)生(shēng)的(de)风(fēng)险(xiǎn)，两(liǎng)个(gè)维(wéi)度(dù)进(jìn)行(xíng)分(fēn)析(xī)和(hé)选(xuǎn)择(zé)。收(shōu)益(yì)高(gāo)风险高，退回，全面清点；收益低风险高，退回，整件清点；收益高风险低，不退，与客户协商，折价处理；收益低风险低，实物不退，请客户自行处理，以客户申请数入库（或直接退款）。另，为更有效的管理，减少损失，退货处理矩阵的第2象限可按本方(fāng)法(fǎ)再(zài)进(jìn)行(xíng)一(yī)次(cì)细(xì)分(fēn)，请(qǐng)见(jiàn)下(xià)图(tú)。

最(zuì)后(hòu)，关于(yú)退(tuì)货(huò)，胖(pàng)东(dōng)来(lái)的(de)一(yī)个(gè)思(sī)路挺(tǐng)有(yǒu)意(yì)思(sī)：客(kè)户(hù)买(mǎi)东(dōng)西(xi)的(de)时(shí)候(hou)，你(nǐ)跟(gēn)客(kè)户(hù)介(jiè)绍(shào)清(qīng)楚(chu)，他(tā)满(mǎn)意(yì)了(le)再(zài)买(mǎi)，就(jiù)不(bù)容(róng)易(yì)退(tuì)货(huò)。这(zhè)要(yào)求(qiú)什(shén)么(me)？要(yào)求(qiú)服(fú)务(wu)员(yuán)更(gèng)专(zhuān)业(yè)，于(yú)是(shì)，胖(pàng)东(dōng)来(lái)做(zuò)员(yuán)工(gōng)培(péi)训(xun)，把服务员培养成专家，全民皆兵，都可以做服务。这样，退换货率就可以维持一个比较低的水平。

3、资源。

有专门的退货对接人、分析人、负责人；有专门的退货区域（可分良品区与不良品区）；信息系统支持退货数据；有标识管理方法或系统（标识不明是退货混乱的主要原因之一）等。

4、设退货库，退货库存单独核算。

如有良品，即从退货库转出。退货库存是公司整体绩效的组成部分，但不建议参与供应链团队的绩效评价。

总(zǒng)结(jié)

退(tuì)货(huò)是仓库管理最头疼的事，但我们更应该看到，退货向外涉及到客户体验，向内影响企业利润；向上触达企业战略，向下涉及跨部门流程。退货是个战略问题。

要不要退货，是客户说了算，而不是企业说了算。退货的客户应对，大于退货的原因分析。退货的原因分析，大于退货库存的处理，但不要为了查清原因而将退货库存搁置。