2025供应链25强和面向未来的供应链

2025年6月18日著名咨询公司Gartner发布2025全球顶级供应链前25名和供应链大师的金榜。本文首先介绍Gartner2025供应链25强和领导力宏观趋势(shì)，然(rán)后(hòu)介(jiè)绍近十二年（2014 - 2025）的顶级(jí)供(gōng)应(yīng)链前25榜单和Gartner供应链25强绩效评估趋势，最后主要讨论企业如何为未来供应链做好准备。

2025供应链25强和领导力宏观趋势

1.1 2025供应链25强榜单

2025年6月18日，Gartner公布了2025年全球供应链25强排名，它旨在表彰领先的供应链组织，聚焦世界顶级供应链的转型力量，并揭示推动其业绩增长的潜在趋势。施耐德电气连续第三年蝉联榜首，而英伟达则在今年的排名中上升至第二位(wèi)（见(jiàn)图(tú)1）。和(hé)2024年(nián)供应链25强榜单【2】相比，中国有两家企业联想和京东上榜，联想从排名第10上升到第8位，连续4年（2022 ~ 2025）保持了前10。京东从排名第25名上升到第22名。

图1：2025的顶级供应链前25榜单（来源：Gartner【1】）

图2展示了25强的排名和综合评分。其中每个25强的企业综合得分由下面算式计算得出:

^{综合得分：（同行得分 x 25%）+（Gartner 专家得分 x 25%）+（ROPA 得分 x 5%）+（ROPA 得分变化 x 10%）+（收入增长得分 x 10%）+（库存周转率得分 x 5%）+（ESG 分(fēn)数(shù) x 20%）}

图2：2025的顶级供应链前25的排名和综合评分（来源： Gartner【3】）

1.2 2025供应链25强和领导力宏观趋势

每年，Gartner都会研究数百(bǎi)条(tiáo)供(gōng)应(yīng)链(liàn)，以了解关键的优先事项和投资方向。同时，Gartner都会总结三大正在加速顶级供应链公司的能力提升的领导力宏观趋势，也即供应链 25 强的三大成功驱动因素。

Gartner 供应链业务副总裁分析师Simon Bailey表示：“今年，领导者正通过整合最新的人工智能、开发自主运营和资源管理来脱颖而出。领先的供应链明确地将可持续性与成本优化和风险降低等基本业务成果紧密联系在一起。因此，我们看到了许多水资源管理和循环创新的案例。”这段话实际上概括了今年供应链25强和领导力宏观趋势（见图3）。

图3：2025的顶级供应链前25领导力宏观趋势（来源： Gartner【1】）

1.2.1 宏观趋势一 —— 代理人工智能

随着各大企业持续拥抱人工智能在未来供应链中的变革潜力，下一个创新前沿正以代理人工智能 (Agentic AI) 的形式出现。代理人工智能引入了智能和适应性的新维度。与专注于从海量数据集创建文本或图像等内容的生成式人工智能不同，代理人工智能通过自主决策和执行操作来扩展这些能力，从而实现其目标，而无需持续的人为干预。通过将生成式人工智能的创造性与传统人工智能的问题解决方法相结合，代理人工智能能够在动态环境中执行复杂任务，有望实现自主的供应链决策和执行。

今年 Gartner 供应链 25 强榜单中的许多公司在采用代理型人工智能 (Agentic AI) 方面处于领先地位，超越了严重依赖明确人工指令的传统人工智能方法。例如排名第8的中国联想集团还在Agentic AI（代理式人工智能） 方面取得了进展【4】，并将其创新技术应用于自身（Lenovo Powers Lenovo）。依托已经建立的 AI 能力基础，联想进一步强化了智能制造，并基于供应链智能控制塔（SCI）开发出iChain，它能为整个端到端的供应链提供可视性，用于风险预警、提升决策质量以及支持自动化流程。联想全球供应链能力的持续领先和“反脆弱”能力的建立，离不开对人工智能（AI）等创新科技的深度融合与战略性投入。

作为供应链25强中排名第22的京东，AI和代理AI正在变革它的供应链。2025年05月23日京东发布了行业首个以供应链为核心的工业大模型 Joy industrial（见图4）。协作人工智能代理已经重塑了它的工业全链路价值链和核心的AI应用。

图4：以供应链为核心的工业大模型 Joy industrial（来源：【5】）

代理型人工智能 (Agentic AI) 利用先进的机器学习、深度学习和强化学习的能力，自主地从数据中学习，适应新信息并与环境进行动态交互。这项突破性的进步以其“代理”为特色，使人工智能系统能够独立行动，根据对环境的理解做出决策并追求目标。代理型人工智能 (Agentic AI) 建立在生成型人工智能和传统人工智能 (Generic AI)的基础上，代表了供应链人工智能领域的重大变革。

Agentic AI 可以部署在供应链的各个功能单元，以支持实时感知、决策和执行。例如：

• Agentic动态需求预测：Agentic AI 将预测分解为数据收集、模式识别和预测建模三个环节。它自主获取数据，识别新模式并实时更新预测，动态优化库存水平并无需人工干预即可下单。这种适应性使其能够持续改进需求预测和库存决策。

• Agentic供应商选择：Agentic AI 根据绩效指标、成本分析和可靠性评分评估并更新供应商。它跟踪影响供应链风险敞口的市场状况和地缘政治因素，自主选择供应商、进行谈判并跟踪合同履行情况。其谈判策略会根据环境变化不断演变。

• Agentic路线优化：Agentic AI 收集实时数据，寻找最佳路线，并根据交通、天气和油价等当前状况更新选择。通过自主调整配送路线，Agentic 确保货物准时送达，并最大限度地降低运输成本。

图5 描述了代理型人工智能发展的4个阶段，包括

• AI助理（最初级阶段）: 执行简单的基于规则的任务，具有低的自主性。

• 单个AI代理（初级阶段）: 能执行专业、特定任务，具有自主性。

• 协作的多AI代理（中级阶段）: 能协调跨多个任务的自主代理系统。

• AI代理的生态系统（高级阶段）: 能协调多个应用程序和多个组织，具有高自主性。

从最初级到高级阶段，代理人工智能的自主性和复杂性将逐步增加。

图5：2025的顶级供应链前25领导力宏观趋势– 代理人工智能（来源： Gartner【1】）

对Agentic AI有兴趣的读者可参看笔者在上笔者专栏【6】中若干研究报告，特别是最近发表的研究报告《2025年值得关注的供应链技术的主要趋势》【7】。

尽管Agentic AI是一个未来供应链的重要技术趋势之一，然而供应链领导者必须认识其复杂性，并釆用正确的战略规划和路线才能使其对供应链产生价值。经对企业釆用Agentic AI的调查研究之后，最近Gartner 公司称，到 2027 年底，超过 40% 的代理 AI 项目将被取消，原因是成本不断上升、商业价值不明确或风险控制不足【8】。根据卡内基梅隆大学 (CMU) 和 Salesforce 的研究人员的测量，AI 代理的任务成功完成率对于多步骤任务仅为 30% 到 35%。人工智能代理在执行办公任务时，大约有 70% 会出错，而且很多都不是人工智能【9】。Gartner在【8】中总结了Agentic AI技术发展的现状，并且给出了如何使该技术获得商业价值的建议。

Agentic AI技术应用发展的现状

炒作驱动且经常被误用：Gartner 高级总监分析师Anushree Verma表示【8】：“目前大多数代理 AI 项目都处于早期实验阶段或概念验证阶段，这些项目大多受炒作驱动，且经常被误用。这可能会让企业忽视大规模部署 AI 代理的实际成本和复杂性，从而阻碍项目投入生产。他们需要拨开炒作的迷雾，谨慎地制定战略决策，确定在何处以及如何应用这项新兴技术。”

投资趋势：根据 Gartner 于 2025 年 1 月对 3,412 名网络研讨会参与者进行的调查，19% 的人表示其组织已对代理 AI 进行了大量投资，42% 的人进行了保守投资，8% 的人没有投资，其余 31% 的人采取观望态度或不确定。

供应商“洗牌”炒作：Gartner指出，许多供应商通过“洗牌”来炒作，即对现有产品（例如AI助手、机器人流程自动化(RPA)和聊天机器人）进行品牌重塑，而这些产品本身并不具备实质性的代理功能。Gartner估计，在数千家代理AI供应商中，只有大约130家是真正的。

缺乏显著的价值或投资回报率：Verma 还指出“大多数代理型人工智能方案缺乏显著的价值或投资回报率 (ROI)，因为目前的模型还不够成熟，无法自主实现复杂的业务目标或持续遵循细微的指令”，“如今许多被定位为代理型的用例并不需要代理型实现。”

获得商业价值的建议

尽管初期面临诸多挑战，但代理型人工智能的趋势代表着人工智能能力和市场机遇的飞跃。代理型人工智能将提供提升资源效率、实现复杂任务自动化和引入全新业务创新的新方法，超越脚本自动化机器人和虚拟助手的能力。

Gartner 预测，到 2028 年，至少 15% 的日常工作决策将通过代理 AI 自主做出，而 2024 年这一比例为 0%。此外，到 2028 年，33% 的企业软件应用程序将包含代理 AI，而(ér) 2024 年(nián)这(zhè)一(yī)比(bǐ)例(lì)还(hái)不(bù)到(dào) 1%。

在(zài)早(zǎo)期(qī)阶(jiē)段(duàn)，Gartner 建(jiàn)议(yì)仅(jǐn)在(zài)能(néng)够(gòu)带(dài)来(lái)明(míng)确(què)价(jià)值(zhí)或(huò)投(tóu)资(zī)回(huí)报(bào)率(lǜ) (ROI) 的(de)情(qíng)况(kuàng)下(xià)才(cái)应(yīng)采用(yòng)代(dài)理(lǐ) AI。将(jiāng)代(dài)理(lǐ)集成(chéng)到(dào)旧(jiù)系(xì)统(tǒng)中(zhōng)可(kě)能(néng)在技术上非(fēi)常(cháng)复(fù)杂(zá)，经常会扰乱工作流程并需要进行成本高昂的修改。在许多情况下，从头开始重新思考代理 AI 的工作流程才是成功实施的理想途径。

 “为了从代理型人工智能 (AI)中获得真正的价值，组织必须专注于企业生产力，而不仅仅是增强单个任务，”Verma 说道。“他们可以先在需要决策时使用AI 代理，在日常工作流程中实现自动化，并在简单检索时使用助手。这关乎通过成本、质量、速度和规模来推动业务价值。”

Agentic AI 并非昙花一现的潮流，而是软件与企业互动方式的决定性转变。但它也是一项高风险的投资，容易受到夸大承诺和执行不力的影响。然而，预计 40% 的失败率并非对这项技术的谴责，而是反映了炒作速度之快远远超过运营准备程度。

要想取得成功，领导者必须排除干扰，围绕清晰的业务成果构建，并秉持企业优先的思维模式。部署AI 代理并非为了创新，而是要利用它解决难题，并带来可衡量的回报。归根结底，Agentic AI 并不适合胆小怕事或追逐潮流的人。它适合自律、有策略、有远见的领导者。

1.2.2 宏观趋势二 —— 自主运营

在快速发展的供应链管理格局中，单纯的自动化与自主运营的变革潜力之间的区别日益明显。与专注于孤立机器或流程的传统自动化不同，自主运营整合了广泛的活动，显著提高了整个供应链的生产力。为了实现增长，企业优先考虑人工智能、数据科学、面向客户的技术、网络安全、隐私和身份、金融技术以及物联网。这些为企业高管奠定了基础，让他们能够为数字化业务之后的自主业务做好准备。根据Gartner 2025年CEO和高级企业高管调查，CEO们对自主运营毫不犹豫，三年内，我们将看到许多领域转向100%自动化的系统和流程，无需人工参与（见图6）：

• 38%的公司计划在物流、配送和生产中使用智能自动化；

• 33% 的人希望对合同管理和付款采取同样的措施；

• 19% 的人希望利用自主能力来改善合同销售和谈判。

自主运营代表着一项全面的进步，涵盖多个领域，具备自我监控、自我调节和持续优化等功能。这种模式转变不仅减轻了员工的重复性工作负担，还通过最大(dà)限(xiàn)度(dù)地(de)减(jiǎn)少(shǎo)危(wēi)险(xiǎn)环(huán)境(jìng)中(zhōng)人(rén)员(yuán)的(de)参(cān)与(yǔ)，提(tí)高(gāo)了(le)工(gōng)作(zuò)场(chǎng)所(suǒ)的(de)安(ān)全性(xìng)。

通(tōng)过(guò)自(zì)动(dòng)化(huà)战(zhàn)略(è)决(jué)策(cè)和(hé)执(zhí)行(xíng)流(liú)程(chéng)，自(zì)主运营被认为是重要的价值创造者和风险缓解者，能够推动整体业务绩效。自主运营的应用涵盖供应链的各个领域，包括“熄灯”生产和仓储，以及“无人值守”的规划和客户服务。

公司正处于这一演变的不同阶段，Gartner 供应链前 25 名领导者凭借以下几项关键能力脱颖而出：

• 全面的数字化转型路线图

• 感知机器、系统和流程层面状况的能力

• 利用平台处理数据，确保自主决策不会对其他功能产生不利影响

• 在变化中保持流程完整性的能力

全面采用自主运营将在整个组织产生积极的连锁反应，增强从生产到交付的各个环节。这些运营适用于能够自主决策、采取行动并持续学习以改进执行的业务流程。

对于供应链领导者而言，制定整合物理流程自动化和决策自动化的路线图至关重要。自主运营可以增强跨职能流程，优化网络效率，并改善服务交付，从而提升财务、员工和客户价值。

• 通过降低风险和减少成本可以提高财务价值。

• 通过减少重复性任务和增强安全性，特别是在高风险区域或非社会时间，可以提高员工价值。

• 通过减少流程变化来提高客户价值，从而提高产品质量并降低运营成本。

图6：2025的顶级供应链前25领导力宏观趋势–自主运营（来源： Gartner【1】）

1.2.3 宏观趋势三–水资源管理

随着领先的供应链组织利用代理人工智能和自主运营的力量来优化供应链战略，他们同时也认识到资源管理（尤其是水资源）的关键性（见图7）。随着水资源成为企业和国家安全的重要组成部分，今年 Gartner 供应链 25 强榜单上的许多公司都通过制定明确的水资源管理战略并实施水资源管理、水资源保护和流域再开发计划来脱颖而出。

CDP 数据显示，20% 的公司报告称其供应链面临重大水资源风险。水资源的战略意义涵盖各行各业，因其在作物种植、生产和冷却过程中发挥的作用，影响着农业、制造业和数据中心的价值链。尽管与能源和其他材料相比，水资源成本较低，但其价值往往被低估，导致过度使用和污染、地下水位下降等不利影响。这种低估可能会掩盖其真实价值，导致低效的消费和管理实践。

领先企业将水资源考量纳入选址和供应链设计等战略决策(cè)，展(zhǎn)现(xiàn)其(qí)领(lǐng)导(dǎo)力(lì)。通(tōng)过(guò)评(píng)估(gū)水(shuǐ)源(yuán)和(hé)排(pái)放(fàng)情(qíng)况(kuàng)，使(shǐ)水(shuǐ)资(zī)源(yuán)管(guǎn)理(lǐ)与(yǔ)增(zēng)长(zhǎng)计(jì)划(huà)和(hé)风(fēng)险(xiǎn)评(píng)估(gū)相(xiāng)协(xié)调(diào)，并(bìng)确(què)保(bǎo)合(hé)规(guī)，这(zhè)些(xiē)企(qǐ)业(yè)能(néng)够加强水资源管理，并增强其供应链的运营韧性。

战略思维引领运营投资，企业通过渗漏管理、作物管理、水循环、海水淡化以及生物替代水焚烧等技术，将创新融入水资源战略。这些举措体现了成熟的水资源管理方法和面向未来的战略，并融入了情景规划。

制定水资源管理战略，可以增强依赖水资源运营的情景规划和风险评估，增强组织应对供应链中断的韧性。开展气候变化风险建模，了解降雨模式的变化，是评估水资源管理战略的关键起点。

将水资源管理要求纳入供应商体系，可以增强其未来在直接运营之外的韧性。例如，可以鼓励严重依赖水资源的(de)数(shù)字(zì)技(jì)术(shù)供(gōng)应(yīng)商(shāng)制(zhì)定(dìng)自(zì)己(jǐ)的(de)水(shuǐ)资(zī)源(yuán)管(guǎn)理(lǐ)策(cè)略(è)，确(què)保(bǎo)价(jià)值(zhí)链(liàn)的(de)韧(rèn)性(xìng)和(hé)高(gāo)效(xiào)的(de)用(yòng)水(shuǐ)，从(cóng)而(ér)节(jié)省(shěng)成(chéng)本(běn)。

图(tú)7：2025的(de)顶(dǐng)级供应链前25领导力宏观趋势–水资源管理（来源： Gartner【1】）

近十二年的顶级供应链前25榜单及绩效评估趋势

图表8 包括了近十二年（2014 - 2025）的顶级供应链前25榜单。

图8：近十二年（2014 - 2025）的顶级供应链前25榜单（来源： IFC【10】）

近(jìn)十一年（2014 ~ 2024）的顶级供应链前25榜单及绩效评估趋势可参看【2】。2025年的25强方法论中的生意绩效度量与2024年相同。想进入Gartner的供应链25强榜单成为一家顶级供应链，了解Gartner的绩效评估趋势很有帮助。

面向未来的供应链

上面介绍的全球供应链25强是面向未来供应链的典范。然而，指出Gartner指出，大多数供应链尚未做好应对未来挑战的准备。本节主要介绍Gartner的研究报告《2025 年供应链的未来》【11】和《2025年供应链未来执行报告》【12】，以及供应链组织如何为未来供应链的成功奠定坚实的基础。

3.1 供应链组织迎接未来的挑战准备

Gartner 报告【11-12】称，只有 29% 的供应链组织做好了迎接未来的准备，未来的关键挑战在于至关重要的五个关键属性，其中弹性、敏捷性和区域化最为关键。Gartner 的研究吸收了来自多个行业和地区的数百名供应链专业人士的见解。基于此，报告确定了领先企业区别于其他企业的五个竞争特征：

• 敏捷性——快速响应变化和中断的能力

• 弹性——确保运营能够从冲击和挫折中恢复的能力

• 区域化——通过区域枢纽减少对全球供应链的依赖

• 集成生态系统——加强供应链合作伙伴之间的协作

• 综合企业战略——将供应链目标与更广泛的业务目标相结合

已经具备至少三种上述属性的组织被归类为行业的“领导者”。这些公司表现出积极主动的供应链管理方法，确保它们在日益增加的不确定性中仍能保持竞争力。全球供应链25强就属于供应链“领导者”的典范。

除(chú)了(le)以(yǐ)上(shàng)五(wǔ)个(gè)竞(jìng)争(zhēng)特(tè)征(zhēng)之(zhī)外(wài)，【11-12】的(de)一(yī)项(xiàng)重(zhòng)要(yào)发(fā)现(xiàn)是(shì)，领(lǐng)先(xiān)的(de)企(qǐ)业(yè)优(yōu)先(xiān)考(kǎo)虑(lǜ)战(zhàn)略(è)投(tóu)资(zī)，而(ér)非被动决策。战略投资优于短期解决方案。他们并非追逐最新的技术趋势，而是注重长期供应链的弹性和业务协同。Gartner 供应链业务副总裁分析师 Pierfrancesco Manenti 解释道：“领导者致力于通过长期、深思熟虑的战略做好准备，而非领导者则更注重短期优先事项。”

尽管许多组织认识到先进技术（例如数字供应链孪生，实时可视性，代理人工智能）的潜力，但他们仍采取审慎的态度来采用这些技术。领导者计划在未来三到五年内投资这些创新，确保在投入大量资源之前拥有正确的基础。相比之下，非领先企业往往过早地优先考虑技术投资，而没有首先发展必要的运营能力。这凸显了企业需要采取结构化的战略方法，而不是依赖快(kuài)速(sù)的(de)技(jì)术(shù)解(jiě)决(jué)方(fāng)案(àn)。

3.2 为(wèi)2025年(nián)及(jí)以(yǐ)后(hòu)的(de)下(xià)一(yī)步(bù)做(zuò)好(hǎo)准(zhǔn)备(bèi)的(de)4条(tiáo)途(tú)径

图(tú)8描(miáo)绘(huì)了(le)企(qǐ)业(yè)构(gòu)建(jiàn)面(miàn)向未来的供应链所使用的四种不同策略。每种策略都优先考虑供应链发展的不同方面，从可持续性到运营效率：

• 设计（Design Path）——决(jué)策(cè)路径强(qiáng)调(diào)人(rén)员(yuán)准(zhǔn)备(bèi)和(hé)技(jì)术(shù)，利(lì)用(yòng)技(jì)术(shù)和(hé)人(rén)才(cái)管(guǎn)理(lǐ)必(bì)要(yào)的(de)复(fù)杂(zá)性(xìng)。遵(zūn)循(xún)这(zhè)条(tiáo)道(dào)路意(yì)味(wèi)着(zhe)优(yōu)先(xiān)考(kǎo)虑(lǜ)文化(huà)倡(chàng)议(yì)、规(guī)划(huà)和(hé)适(shì)应(yīng)性(xìng)，并(bìng)投(tóu)资(zī)于(yú)高(gāo)级(jí)分(fēn)析(xī)，以(yǐ)做(zuò)出(chū)明(míng)智(zhì)、敏(mǐn)捷(jié)的(de)决(jué)策(cè)。专(zhuān)注(zhù)于(yú)商(shāng)业(yè)模(mó)式(shì)创(chuàng)新(xīn)，以(yǐ)简(jiǎn)化(huà)运(yùn)营(yíng)并(bìng)降(jiàng)低(dī)复(fù)杂(zá)性(xìng)。此(cǐ)类(lèi)公(gōng)司(sī)会(huì)针对不同产品类型，对产品设计进行标准化，从而打造更精简、适应性更强的供应链。

• 持久性(xìng)（Durability Path）——持久性路径的特点是非常强调可持续性和风险管理，以推动长期弹性和竞争优势和保证企业的长期生存能力。遵循这条道路意味着优先考虑文化和可持续发展举措，加强规划和适应性，并利用先进的分析来确保持久的成功。此类别的组织强调负责任的采购和透明度，在增强供应链韧性的同时最大限度地减少对环境的影响。

• 延期（Deferment Path）——延期路径是一种谨慎的方法，通过在投资中涉及“战略暂停”来推动成功。这是关于进一步利用现有能力来维持运营和控制成本——在采用新能力或分配资源方面更具选择性或速度较慢。建立强大的文化基础，利用高级分析进行风险管理，并在面临网络物理安全威胁时保证运营连续性是关键。这在监管严格或风险承受能力较低的行业很常见。

• 决策（Decision Path）——决策路径强调人员准备和技术。遵循这条道路意味着优先考虑文化倡议、规划和适应性，并投资于高级分析，以做出明智、敏捷的决(jué)策(cè)。利(lì)用(yòng)技(jì)术(shù)和(hé)人(rén)才(cái)应(yīng)对(duì)复(fù)杂(zá)情(qíng)况(kuàng)。这(zhè)些(xiē)公(gōng)司(sī)投(tóu)资(zī)人(rén)工(gōng)智(zhì)能(néng)、机(jī)器(qì)学习和实时分析，以推动创新和适应能力。

图9：企业构建面向未来的供应链所使用的四种不同策略（来源： Gartner【11-12】）

虽然每种方法都有其自身的优势，但 Gartner 的研究结果表明，采用设计策略的公司可能最有可能获得长期成功。Pierfrancesco 补充道：“虽然 CSCO 可以成功适应四种配置文件中的任何一种，但数据建议遵循设计配置文件。”，“其对商业模式创新能力的重视可能是最有成效的，因为与其他企业相比，有更多符合设计形象的领导者。”

未来三到五年对供应链影响的驱动因素被列举在图9中，其中最重要的前五项因素是

人工智能的实现能力是未来供应链的首要驱动力

ESG法规和贸易政策的数量

地缘政治斗争/权力过渡

数据控制

人(rén)才(cái)稀(xī)缺(quē)

图(tú)10：未(wèi)来(lái)三(sān)到(dào)五(wǔ)年(nián)对(duì)供(gōng)应(yīng)链(liàn)影(yǐng)响(xiǎng)的(de)驱(qū)动(dòng)因(yīn)素(sù)（来(lái)源(yuán)： Gartner【12】）

为(wèi)了(le)应(yīng)对(duì)未(wèi)来(lái)三(sān)到(dào)五(wǔ)年(nián)的(de)形(xíng)势(shì)，领(lǐng)先(xiān)的(de)供(gōng)应(yīng)链(liàn)服(fú)务(wu)公(gōng)司(sī) (CSCO) 正(zhèng)在(zài)投(tóu)资(zī)发(fā)展(zhǎn)四(sì)个(gè)领(lǐng)域的(de)供(gōng)应(yīng)链(liàn)能(néng)力(lì)：商(shāng)业(yè)模(mó)式(shì)创(chuàng)新(xīn)、技(jì)术(shù)、人(rén)才(cái)和(hé)可(kě)持(chí)续(xù)性(xìng)（见(jiàn)图(tú)9）。虽(suī)然(rán)这(zhè)四(sì)个(gè)领(lǐng)域对(duì)于(yú)未(wèi)来(lái)的(de)成(chéng)功(gōng)都(dōu)至(zhì)关重(zhòng)要(yào)，但(dàn)它(tā)们(men)的(de)重(zhòng)要(yào)性(xìng)在(zài)不(bù)同(tóng)组(zǔ)织(zhī)中(zhōng)有(yǒu)所(suǒ)不(bù)同(tóng)。有(yǒu)些(xiē)组(zǔ)织(zhī)可(kě)能(néng)认(rèn)为(wèi)技(jì)术(shù)是(shì)最(zuì)重(zhòng)要(yào)的(de)能(néng)力(lì)，需(xū)要(yào)优(yōu)先(xiān)构(gòu)建(jiàn)；而(ér)有(yǒu)些(xiē)组(zǔ)织(zhī)则(zé)认(rèn)为(wèi)可(kě)持(chí)续(xù)性(xìng)相(xiāng)关的(de)能(néng)力是投(tóu)资(zī)的(de)重(zhòng)中(zhōng)之(zhī)重(zhòng)。

【12】的(de)研(yán)究(jiū)确(què)定(dìng)了(le)领(lǐng)先(xiān)企(qǐ)业(yè)为(wèi)构(gòu)建(jiàn)未(wèi)来(lái)情(qíng)景(jǐng)下(xià)取(qǔ)得(de)成(chéng)功(gōng)所(suǒ)需(xū)的(de)能(néng)力(lì)而(ér)采用(yòng)的(de)四(sì)种(zhǒng)投(tóu)资(zī)路径。每(měi)条(tiáo)路径都(dōu)包(bāo)含(hán)四(sì)个(gè)不(bù)同(tóng)的(de)特(tè)征(zhēng)——设(shè)计(jì)、持(chí)久(jiǔ)性(xìng)、延(yán)期(qī)和(hé)决(jué)策(cè)（见(jiàn)图(tú)9）——这(zhè)反(fǎn)映(yìng)了(le)领(lǐng)先(xiān)企(qǐ)业(yè)投(tóu)资(zī)于(yú)赋(fù)能(néng)能(néng)力(lì)的(de)多(duō)样(yàng)化(huà)方(fāng)式(shì)。每(měi)个(gè)特(tè)征(zhēng)都(dōu)代(dài)表(biǎo)了(le)一(yī)条(tiáo)在(zài)未(wèi)来(lái)环(huán)境(jìng)中(zhōng)取(qǔ)得(de)成(chéng)功(gōng)的(de)有(yǒu)效(xiào)途(tú)径。

在(zài)这(zhè)份(fèn)执(zhí)行(xíng)报(bào)告(gào)【12】中(zhōng)，CSCO 将(jiāng)找(zhǎo)到(dào)对(duì)未(wèi)来(lái)情(qíng)景(jǐng)的(de)洞(dòng)察(chá)以(yǐ)及(jí)关于(yú)在(zài)何(hé)处(chù)以(yǐ)及(jí)如(rú)何(hé)针(zhēn)对(duì)投(tóu)资(zī)来(lái)应(yīng)对(duì)这(zhè)些(xiē)情(qíng)景(jǐng)的(de)实(shí)用(yòng)指(zhǐ)导(dǎo)（见图11）。

图11：未来驱动因素、关键特征、使能能力和投资利润之间的关系（来源： Gartner【12】）

3.3 为未来供应链的成功奠定坚实的基础

供应链领导者被视为业务战略的关键赋能者。即使在动荡时期，他们也会加快对未来能力的投资。通过案例学习，如供应链的25强就是很值得学习的范例，来规划您的成功之路。Gartner在【13】中为供应链领导者提供了以下为未来供应链的成功奠定坚实的基础的五个方面的指南。

3.3.1 解决将未来供应链愿景变为现实的优先事项

为了在持续波动中实现商业价值，全球CSCO面临三大挑战：

• CEO压(yā)力(lì)。当(dāng)供(gōng)应(yīng)链(liàn)管(guǎn)理(lǐ)顾(gù)问(wèn)专(zhuān)注(zhù)于(yú)成(chéng)本(běn)控(kòng)制(zhì)时(shí)，其(qí)CEO往(wǎng)往(wǎng)会(huì)认(rèn)为(wèi)供(gōng)应(yīng)链(liàn)对(duì)业(yè)务(wu)增(zēng)长(zhǎng)的(de)支(zhī)持(chí)力(lì)度(dù)不(bù)足(zú)。这(zhè)会(huì)削(xuē)弱(ruò)CSCO作(zuò)为(wèi)高(gāo)价(jià)值(zhí)业(yè)务(wu)合(hé)作(zuò)伙(huǒ)伴(bàn)的(de)形(xíng)象(xiàng)。高(gāo)绩(jī)效(xiào)供(gōng)应(yīng)链(liàn)组(zǔ)织(zhī)的(de)领(lǐng)导(dǎo)者(zhě)会(huì)投(tóu)资(zī)于(yú)推(tuī)动(dòng)商(shāng)业(yè)增(zēng)长(zhǎng)的(de)关键能(néng)力(lì)，即(jí)使(shǐ)是(shì)为(wèi)了(le)未(wèi)来(lái)难(nán)以(yǐ)衡(héng)量(liàng)的(de)结(jié)果(guǒ)，或(huò)当(dāng)公(gōng)司(sī)面(miàn)临(lín)供(gōng)应(yīng)链(liàn)风(fēng)险(xiǎn)的(de)挑(tiāo)战(zhàn)时(shí)，也是如此。推动未来供应链商业增长的关键方法包括：

与主要供应商建立合作、信任的关系

供应链风险缓解策略和政策

促进供应链员工之间知识交流的社交学习环境

专门的资源来设计未来供应链人才的劳动力战略

供应链组织内的客户满意度数据捕获、使用和保护

可持续材料和包装

• 生成式人工智能 (GenAI) 投资的生产率提升较低。各大高管层对 GenAI 投资的兴趣日益浓厚，据报道，72% 的供应链组织已部署 GenAI，但大多数组织在生产率和投资回报率方面都表现平平。简单地增加或减少人工智能投资并非解决方案。未来供应链的成功需要重新定义价值。投资供应链的未来，不仅要关注运营，还要关注提供数据分析和战略指导的员工，以及支持生产的生态系统。这些无形资产将有助于充分利用数字供应链工具的生产力。

• 经济波动。监管日益严格和地缘政治紧张局势加剧了长期的经济不确定性，供应链管理公司 (CSCO) 担心这将对未来的供应链和业务产生负面影响。企业可以通过提高地缘政治透明度、利用情景分析以及与供应链生态系统内部合作来应对业务不确定性的根本原因，从而减轻干扰。

拥有清晰的领导愿景可以帮助您应对这些挑战并采取必要的行动来影响未来供应链的成功。

3.3.2 未来的供应链将从实时分析转向实时执行

95% 的供应链必须快速响应变化，但只有 7% 的供应链能够实时执行决策。如果没有实时执行，供应链虽然确切知道该做什么，但响应执行将会延迟。因此，预计到 2028 年，数字供应链在实时决策执行方面的投资将增长 5 倍。借助支持供应链分析的正确技术和技能，未来的供应链将实现自动化执行，并提升整个端到端价值链的绩效。实时能力需要供应链管理进行三步转型：

• 访问整个端到端供应链的实时数据

• 能够动态分析数据，使供应链组织能够满足企业对(duì)实(shí)时(shí)决(jué)策(cè)的(de)期(qī)望(wàng)

• 实(shí)时(shí)决(jué)策(cè)引(yǐn)发(fā)实(shí)时(shí)执(zhí)行(xíng)的(de)期(qī)望(wàng)

为实现这一目标，供应链领导者必须克服技术陈旧和数据匮乏的挑战，同时运用合适的技术，赋能企业，而非使其不堪重负。这需要数字化供应链转型，利用人工智能 (AI)、大型语言模型 (LLM)、增强现实 (AR)/虚拟现实 (VR) 等数据资产来优化关键运营。

根据Gartner的调查，43%的企业将持续其数字化，并且集成新兴的技术到企业广泛的系统中。供应链预期将持续釆用此技术战略（见图12）。

图12：供应链必须持续釆用新兴技术（来源： Gartner【13】）

3.3.3 从客户体验角度看待未来供应链

供应链因业务中断而失去客户。订单积压、库存不足、价格上涨以及发货延迟等问题困扰着供应链，并可能导致客户流失。与此同时，首席执行官们越来越期望供应链能够推动增长，同时降低成本。

提升客户体验 (CX) 是三大业务重点之一。供应链绩效在客户是否有可能再次购买方面发挥着关键作用，产品和服务的设计应围绕客户赋能展开。根据 Gartner 的研究，赋能客户的再次购买可能性是普通客户的两倍，但只有 23% 的供应链专注于赋能客户。许多供应链缺乏直接的客户洞察，而是专注于运营效率和准时、完整交付 (OTIF)，而不是减少客户痛点。

为了扩大全球供应链的客户体验，供应链管理应重点关注以下关键行动：

• 通过收集客户之声 (VoC) 数据来了解客户角色和旅程地图，从而推动未来供应链对增长的贡献，重点是通过有针对性的解决方案减少客户和员工的努力。

• 精简供应链服务菜单。最佳的供应链能够将其功能“即服务”化，并在整个购买过程中提供差异化的客户体验。

• 通过服务成本透明度获得资金并解决高昂的服务交付成本。

• 应对新业务推出步伐过慢的挑战。

3.3.4 拥抱鼓励工作设计中的选择和创新的员工价值主张 (EVP)

技术进步和区域性变革持续加剧人才短缺和技能短缺。未来三到五年，63% 的供应链组织预计人才竞争将持续激烈。只有少数组织预计，来自历史上代表性较低的地区（例如非洲、中东和东欧）以及人工智能部署地区的人才数量将会增加。

为供应链未来做准备的首席供应链官们并非袖手旁观：他们正在投资于员工体验和员工价值主张 (EVP)。但工作灵活性方面仍然存在程序和文化方面的挑战。为了吸引、留住和激励未来供应链战略所需的人才，首席供应链官必须提供超越财务激励的 EVP，提供灵活、有针对性的日(rì)常(cháng)员(yuán)工(gōng)体(tǐ)验(yàn)，让(ràng)员(yuán)工(gōng)感(gǎn)到(dào)被(bèi)理(lǐ)解(jiě)、被(bèi)自(zì)主、被重视、被投入和被关怀，并获得个人发展和工作选择的途径。竞争优势不仅在于吸引和留住合适的技能人才，还在于拥有更多敬业的员工来帮助您的组织取得成功。

据Gartner的调查，劳动力短缺是60%的供应链组织的重要挑战，然而，其中三分之一的组织缺乏能有效吸引，保留，和激励人才的EVP策略（见图13）。

图13：为未来供应链人才，发展一个强的员工价值主张（来源： Gartner【13】）

3.3.5 突破ESG障碍，打造可持续的未来供应链

可持续发展立法的雄心和范围正在改变供应链的运营环境，并改变人们对供应链的期望。改变并非易事，甚至可能令人难以承受。Gartner 的《2024 年供应链未来调查》发现，67% 的(de)供(gōng)应(yīng)链(liàn)领(lǐng)导(dǎo)者(zhě)认(rèn)为(wèi)，新(xīn) ESG 法(fǎ)规(guī)的(de)数(shù)量(liàng)是(shì)未(wèi)来(lái)三(sān)到(dào)五(wǔ)年(nián)最(zuì)具(jù)影(yǐng)响(xiǎng)力(lì)的(de)五(wǔ)大(dà)驱动因素之一。

随着立法和利益相关者的压力不断增加，风险也随之增加。重塑可持续发展对于面向未来的业务运营和应对全球可持续发展问题至关重要。67% 的供应链服务公司 (CSCO) 负责环境和社会可持续发展的关键绩效指标 (KPI)。沟通和协调或许可以提高内部效率和声誉，但供应链转型才是真正实现可持续发展并推动端到端价值链变革的途径。

随着温室气体排放报告等以前的自愿活动成为法律要求，可以利用这些要求通过以下三个主要方式克服进展障碍：

• 认识到供应链职能部门是关键利益相关者，但并非唯一利益相关者。利用立法来加强与其他企业领导者的跨职能合作。

• 预测立法对供应链的影响，并将这些立法影响纳入战略决策。

• 利用立法要求克服可持续发展进步的障碍，建立推动进步的能力，并有意从实施中获得连锁效益。

据Gartner的调研，54%的用户只与那些实践环境和可持续发展的公司进行业务合作（见图14）。另三分之一的人认为数据使用是一个限制因素。这意味着如果一个公司缺失环境和可持续发展的实践，如ESG法规的遵循，将丟失客户。

图14：未来需要真正的成就（来源： Gartner【13】）

总之，正如Gartner的研究报告【11-13】所指出的，面向未来供应链的领导者必须摒弃被动应对的策略，转而专注于主动的结构化投资，投资关键能力，为供应链组织赋能，直至 2030 年。致力于制定清晰、结构化战略的公司将能够更好地应对不断变化的供应链格局的复杂性。Gartner的见解表明，供应链管理的成功不在于为了采用最新技术而采用最新技术，而在于确(què)保(bǎo)投(tóu)资(zī)与(yǔ)长(zhǎng)期(qī)业(yè)务(wu)目(mù)标(biāo)保(bǎo)持(chí)一(yī)致(zhì)。将(jiāng)敏(mǐn)捷(jié)性、弹性和集成性融入其供应链战略的组织将最有能力应对中断、监(jiān)管(guǎn)变(biàn)化(huà)和(hé)不(bù)断(duàn)变(biàn)化(huà)的(de)市(shì)场(chǎng)需(xū)求(qiú)。当(dāng)企(qǐ)业(yè)为(wèi)未(wèi)来(lái)做(zuò)准(zhǔn)备(bèi)时(shí)，供(gōng)应(yīng)链(liàn)领(lǐng)导(dǎo)者(zhě)必(bì)须(xū)决(jué)定(dìng)哪(nǎ)种(zhǒng)方(fāng)法(fǎ)最(zuì)适(shì)合(hé)他(tā)们(men)的(de)行(xíng)业(yè)、风险偏好和运营目标。无论关注商业模式创新、可持续性、成本效益还是先进技术，关键是要采取深思熟虑、精心策划的步骤，实现长期的复原力。供应链的成功取(qǔ)决(jué)于(yú)战(zhàn)略(è)远(yuǎn)见(jiàn)，而(ér)不(bù)是(shì)短(duǎn)期(qī)解(jiě)决(jué)方(fāng)案(àn)。

总结

本文介绍和分析了2025年Gartner 全球供应链 25 强和其三大领导力宏观趋势，也即供应链 25 强的三大成功驱动因素：

• 代理人工智能

• 自主运营

• 水资源管理

本文用一半的篇幅介绍和讨论了Gartner关于未来供应链的指导性报告【11-13】，并指出供(gōng)应(yīng)链(liàn)大(dà)师(shī)和(hé)25强(qiáng)是(shì)面(miàn)向(xiàng)未(wèi)来(lái)供(gōng)应(yīng)链(liàn)的(de)典(diǎn)范(fàn)。首(shǒu)席(xí)供(gōng)应(yīng)链(liàn)官(guān)（CSCO）必须解决确保未来成功的主要障碍：人工智能的飞跃、更严格的ESG规则、地缘政治的转变、数据控制和人才短缺。为了应对这些挑战，CSCO认为五个供应链特征是到2030年实现商业价值的关键：敏捷性、弹性、战略一致性、区域化和生态系统协作。为了发展这些特征，CSCO必须对与技术、可持续性、人才和商业模式相关的能力集进行有意投资。这样做会对客户满意度产生巨大影响；收入和增长；准时、全额（OTIF）演出；资本投资回报率；以及人才保留。供应链领导者遵循Gartner关于为未来做好准备的指南【11-13】，并且通过学习典型案例，制定面向未来供应链的战略，为未来供应链的成功奠定坚实的基础，是通向未来供应链的必由之路，成功也一定属于这些供应链组织。

希望本文将有助于中国供应链组织对未来技术的理解，发现供应链组织的新机会，并促进供应链的创新发展。

参考文献

【1】 Gartner Supply Chain Top 25 for 2025， Gartner webinar，2025-06-18

【2】 唐隆基，全球供应链的灯塔企业引领供应链变革潮流, 罗戈研究，2024-06-17

【3】 Gartner Announces 2025 Rankings of the Global Supply Chain Top 25，Gartner，2025-06-18

【4】 Gartner全球供应链权威榜单发布，联想京东两家中企上榜， 2025

 https://www.sohu.com/a/909206509_561871 

【5】 https://finance.sina.com.cn/tech/digi/2025-05-23/doc-inexnynm1095809.shtml， 2025-05-23

【6】 http://www.logclub.com/columnist/articleList/91，唐博士专栏

【7】 唐隆基，2025年值得关注的供应链技术(shù)的(de)主要(yào)趋(qū)势(shì)，罗(luō)戈(gē)研(yán)究(jiū)，2025-06-27

【8】 Gartner Predicts Over 40% of Agentic AI Projects Will Be Canceled by End of 2027，Gartner，2025-06-25

【9】 https://www.theregister.com/2025/06/29/ai_agents_fail_a_lot/，2025-06-29

【10】 https://ifc-consulting-ltd.jimdoweb.com/supply-chain-top-25，2025

【11】 The Future-Ready Supply Chain， Gartner，2025

【12】 Supply Chain Executive Report: Future of Supply Chain 2025, Gartner，2025-01-30

【13】 Preparing for the Future Supply Chain，Gartner，2025